父亲以专利入股，与程成立公司A，并有其他股东，A在不知情情况下设立投资公司B，目前A面临被收购，但当事人不信任对方。希望查账，分红，定价，清算。
股东的股份可以转让，需要签订《股权转让协议》，股份转让过程中涉及到税费问题。股份转让过程中，转让方需要交纳各种税费。
转让方是个人
如果转让方是个人，要交纳个人所得税，按照20%缴纳。
转让方是公司
如果转让方是公司，则需要涉及的税费较多，详见参考资料《公司股份转让的税费处理》[1]
。
具体如下:
(一)内资企业转让股权涉及的税种公司将股权转让给某公司，该股权转让所得，将涉及到企业所得税、营业税、契税、印花税等相关问题：
1、企业所得税
(1)企业在一般的股权(包括转让股票或股份)买卖中，应按《国家税务总局关于企业股权投资业务若干所得税问题的通知》(国税发(2000)118号)有关规定执行。股权转让人应分享的被投资方累计未分配利润或累计盈余公积金应确认为股权转让所得，不得确认为股息性质的所得。
(2)企业进行清算或转让全资子公司以及持股95%以上的企业时，应按《国家税务总局关于印发<企业改组改制中若干所得税业务问题的暂行规定>的通知》(国税发(1998)97号)的有关规定执行。投资方应分享的被投资方累计未分配利润和累计盈余公积应确认为投资方股息性质的所得。为避免对税后利润重复征税，影响企业改组活动，在计算投资方的股权转让所得时，允许从转让收入中减除上述股息性质的所得。
(3)按照《国家税务总局关于执行<企业会计制度>需要明确的有关所得税问题的通知》(国税发(2003)45号)第三条规定，企业已提取减值、跌价或坏帐准备的资产，如果有关准备在申报纳税时已调增应纳税所得，转让处置有关资产而冲销的相关准备应允许作相反的纳税调整。因此，企业清算或转让子公司(或独立核算的分公司)的全部股权时，被清算或被转让企业应按过去已冲销并调增应纳税所得的坏帐准备等各项资产减值准备的数额，相应调减应纳税所得，增加未分配利润，转让人(或投资方)按享有的权益份额确认为股息性质的所得。
国有控股公司曾经是我国国资管理体制改革的先锋，为推动国企改制及国资重组等做出了巨大贡献，但随着国资委职能的逐步到位，大量控股公司必须未雨绸缪，主动选择战略转型，否则将面临生存危机。多数控股公司的出路，是通过做精做实，争取做强做大核心产业，实现向产业集团的转型，极少数则可以巩固提升资本运营方面的优势，进一步拓展投资业务的发展空间。 1、 昔日国资改革先锋 国有控股公司曾是我国国资管理体制改革的先锋。 在我国国资管理体制改革进程中，为了解决国有股权管理企业化问题，国有控股公司应运而生。来自中国投资协会的统计表明，到目前为止，仅全国各省、自治区、直辖市以及各部门成立的国有投资控股公司就有250余家，地市级政府成立的投资控股公司约有 150家。 目前我国大多数国有控股公司主要由国有大型企业集团、国家政策性投资机构以及旧体制下政府主管部门“翻牌”三个不同途径演化而来，鉴于各地改革路线及模式有所不同，它们对受控公司在资产约束、战略管控能力及运营管理等方面程度不一，各有侧重。如深圳的控股公司更像是一个资产监管部门而不是一个独立经营的企业，对受控公司的资产约束能力较弱，各自为政、集而不团、管而不理的情形比较普遍；而上海的国有控股公司由于依托原有主管部门，管控力度较强，更像是一个兼顾资本运作与生产经营两个层次的混合控股公司。 2、 今朝面临战略转型 目前，国资管理体制改革的深化使控股公司面临战略转型。 随着我国国资管理体制改革的深化，中央及地方国资委走向前台，不断做实并强化所有者代表的职能，如国有资产宏观配置、重点监管及处置收益等，长期来看，这将不可避免地挤占国有控股公司的生存空间。同时，在大量繁杂困难的基层国企改制重组工作结束后，国有控股公司不得不思考继续生存的价值和意义，不得不面临战略定位及发展路径的再次选择。
事实上，越来越多的控股公司选择了往专业化及实体化方向发展：要么精于资本运营，以具体执行国资委的重组规划为基础业务，逐步向资产管理公司或投资银行方向发展；要么专注于具体产业的国有资产运营，向产业集团转型。可以预料，如果不尽早明确战略定位并培养相关竞争能力，模糊或摇摆的最终结局都将是沦为被整合重组的对象。 产业定位的转型意味着控股公司如果选择产业集团的功能定位，则必须改变散乱的业务布局，明确核心业务；如果选择投资公司的功能定位，则必须进一步细分并明晰投资业务范围、地域选择及其市场定位。 管控模式的转型意味着控股公司在确定自身的功能定位后，相应明确与下属企业的关键职能分工以及对下属企业的集分权设计，即明确“管什么”和“管到什么程度”的问题。 3、转型路径一：以做精做实为手段，做强做大产业集团 无论是脱胎于大型企业集团，还是“先有儿子，后有老子”的翻牌公司，对绝大多数控股公司而言，产业集团是首选的转型目标，能转型为投资公司的极少。这是因为，首先，尽管多数控股公司有一定的整合重组经验，但一般只涉及行政划拨、改制及破产之类的业务，并不具备市场化的资本运作能力。其次，从人才储备角度看，多数控股公司拥有一支产业管理及技术专家队伍，而资本运营人才则普遍匮乏。 从控股公司到产业集团的转型，首先必须改变“散而不精，大而不强”的产业格局。做精做实是实现可持续做强做大的前提和手段：惟有做精才能集中有限的资源，惟有做实才能提高资源的使用效率。 要做精，就必须全面审视内部资源和能力，评估外部机遇和挑战，在此基础上对现有业务组合进行动态的评价，最终果断选择核心业务，突出主业，围绕重整产业链和价值链来整合内部资源，组合、创新盈利模式，打造核心竞争能力，成为特定行业的国际或国内领跑者。 要做实，就必须加强集团对关键职能的管控力度，结合实际，适时搭建研发、采购、营销及资金管理等统一的运营管理平台，在专业分工的基础上共享资源和内部服务，提高资源使用效率。
4、转型路径二：携资本运营能力优势，拓展投资业务发展空间 极少数控股公司积累了资本运营经验和人才，擅长重组整合、收购兼并及资本市场操作，拥有资产（股权）供应及处置渠道的优势，它们可以进一步明确以资产（股权）经营为主业，遵循阶段性持股及通过资本运营提升股权价值的经营理念，主要盈利模式是通过股权投资的动态组合、优化及退出获取股权增值收益。